I 2002 foretog Nykredit en undersøgelse af mandlige og kvindelige lederes vej til ledelse i virksomheden. En vigtig pointe i denne undersøgelse var, at man burde se nærmere på den proces, der var forbundet med rekruttering af ledere. Derfor gennemførte Nykredit i 2004 en større undersøgelse af lederrekrutteringen, herunder en analyse af de eventuelle barrierer for at få flere kvinder i ledelsen, der kunne være indlejret i processen.

Det kvantitative datamateriale bestod i data om ansøgere til alle opslåede lederstillinger i Nykredit i løbet af 2003. Der blev i den periode opslået 25 stillinger og ansat 27 ledere, idet nogle af stillingerne ikke blev besat, og andre opslag indeholdt flere stillinger. Stillingerne dækkede hele landet og omfattede lederstillinger i stab og linie. Til de 25 stillingsopslag blev der registreret 283 ansøgere.

Derudover blev der foretaget kvalitative fokusgruppeinterviews med kvindelige ledere og de ledere, der rekrutterer ledere i Nykredit.

Rekrutteringsprocessen blev i undersøgelsen inddelt i fire overordnede faser. Disse faser afspejler idealprocessen hos Nykredit, og varianter af denne proces kan genfindes i en lang række danske virksomheder.

Faserne er:

Annoncering og tiltrækning af ansøgere.

• Screening af ansøgeres ansøgning / CV.


• Screening af ansøgere ved første interview (som regel med rekrutterende leder).


• Test og 2. interview samt endelig udvælgelse (interview og personlighedstest, bistået af Personaleafdelingens interne konsulenter).

Analyseresultaterne mundede ud i en række konkrete forslag til forbedring af Nykredits lederrekrutteringsproces. Helt centralt var en anbefaling om at involvere personaleafdelingen på et tidligere tidspunkt i processen – allerhelst i første fase. Dette med henblik på at sikre afklaring omkring jobprofil, annoncetekst m.m., idet mange ledere ubevidst havde en fast skabelon for, hvorledes en bestemt lederprofil ser ud. Derudover gik en vigtig anbefaling m.h.t. første fase i rekrutteringsprocessen på, at den eksterne annoncering havde behov for fornyelse og m/k-tænkning i ordvalg og layout.

En vigtig pointe m.h.t. til første samtale fra analysen var, at en konsulent fra personaleafdelingen med stor fordel kan inddrages. Under samtalen kan personalekonsulenten være behjælpelig ved at støtte de kvalificerede kvinder til at fokusere på deres kompetencer og styrker, i stedet for deres svagheder. Personalekonsulenten kan ligeledes tage ansvar, for at der oplyses om praktiske forhold som f.eks. pensionsordninger, således at den rekrutterende leder kan koncentrere sig om ansøgerens faglige kvalifikationer. Ikke mindst kan personalekonsulenter støtte de rekrutterende ledere i at passe på med Rip-Rap-Rup–effekten. Dvs. den effekt, der betyder, at man har tendens til at ansætte de mennesker, der ligner en selv, fordi det opleves som det enkleste. Rip-Rap-Rup-effekten kan betyde, at mandlige ledere helst ansætter mandlige kandidater og kvindelige ledere helst ansætter kvindelige kandidater. Effekten er således, at den mandlige overrepræsentation i ledelsen reproduceres.

Som følge af analysen udviklede Nykredit derfor et nyt koncept for stillingsopslag, der i højere grad er tilpasset begge køn, og i dag deltager konsulenter fra personaleafdeling altid tidligt i processen, når en lederstilling er ledig.